01.04.2020
2 Minuten Lesezeit

Neue Strukturen für mehr Agilität und Dynamik

Welche Voraussetzungen braucht es, damit ein global agierendes Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich ist? Für Frauscher ist klar: Alles beginnt mit einer agilen und effektiven Kommunikation.

Agilität, Interdisziplinarität, Scrum: Wieder einmal Buzzwords aus der Welt der Wirtschaft, hinter denen sich mehr Luft als Substanz verbirgt? Von wegen! Wer sich detaillierter mit den neuen Projektmanagement-Methoden beschäftigt, erkennt rasch die Vorteile:

  • Interdisziplinäre Teams

Das in der Wirtschaft oft thematisierte Silodenken verhindert, dass alle Abteilungen und Teams an einem Strang ziehen. Daher ist ein regelmäßiger Austausch zwischen den Abteilungen unabdingbar. Frauscher ist überzeugt, die Anforderungen der Kunden und Märkte nur mit interdisziplinären Projektteams vollumfänglich zufriedenstellen zu können. Diese Teams bilden das Kernelement der neuen Strukturen. So setzen die Abteilungen R&D, RAMS (Reliability, Availability, Maintainability and Safety) und Product Management ihre Ziele in interdisziplinären Projektteams um. 

  • Selbstorganisation

Zu den Alleinstellungsmerkmalen bei Frauscher zählen nicht nur die Abteilungen und Projektteams an sich, sondern auch die Befugnisse, mit denen sie ausgestattet werden: Die Teams handeln größtenteils eigenverantwortlich und können Entscheidungen im Sinne der Kunden rascher umsetzen. Das wäre nicht möglich ohne das Vertrauen der Führungskräfte in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Dennoch braucht es Personen, die das große Ganze im Blick behalten. Für die genannten Abteilungen übernimmt diese Aufgabe das im Januar 2020 neu gegründete Product Development Board. Dieses unterstützt die Abteilungen unter anderem bei der Definition der Projektziele und OKRs. Zudem zeichnet sich das Board für die Produktstrategie und das Leadership inklusive Recruiting und Personalentwicklung verantwortlich. 

  • Kurze Wege, schnelle Sprints, klarer Fokus

Bei Scrum geht es darum, Projekte in Iterationszyklen – den sogenannten Sprints – zu organisieren. Diese dauern typischerweise maximal zwei bis vier Wochen. Um schnelle Wege und Entscheidungen sicherzustellen, hat Frauscher die entsprechenden räumlichen Voraussetzungen geschaffen. So befinden sich Abteilungen, die besonders eng zusammenarbeiten im selben Gebäude. Zwar sitzen sie in eigenen, getrennten Büros, wo auch die internen Abstimmungen erfolgen; doch es bieten sich genügend Möglichkeiten, um rasch zusammenzukommen und Themen in Ruhe zu besprechen. Durch das gemeinsame projektbezogene Arbeiten sind die Mitglieder eines Projektteams vollständig in die jeweiligen Abläufe involviert. 

Scrum in der Praxis

Scrum funktioniert dann am besten, wenn sich die Teammitglieder regelmäßig austauschen und dabei einfache Regeln befolgen. Bei Frauscher gibt es z.B. folgende Meetings: Daily Stand-up, Sprint Planning, Sprint Review und Sprint Retrospective. Wesentliche Ziele sind, sich gegenseitig am Laufenden zu halten und zu unterstützen. Zudem werden je nach Meeting konkrete Maßnahmen definiert und Arbeitsvorgänge optimiert. 

Nähere Informationen zu den Scrum-Meetings
 

Welche Rollen gibt es in den Scrum-Teams?

  • Product-Owner

Der Projekteigner erstellt die Anforderungen an das Projekt und priorisiert diese. Er muss sich stets in die Lage der Stakeholder versetzen, um den Projekterfolg sicherstellen zu können. 

  • Scrum-Master

Der Scrum-Master – auch Projekt-Master genannt – moderiert Meetings und unterstützt das Team. Er ist verantwortlich für einen reibungslosen Ablauf und die gute Stimmung im Team. Zudem sorgt er dafür, dass sich alle Projektmitglieder an die Regeln halten.

  • Projekt-Team

Im Scrum-Team gibt es keine Hierarchien. Jedes einzelne Projektmitglied verfügt über spezifische Kompetenzen, die maßgeblich für den Projekterfolg ausschlaggebend sind. Daher ist es wichtig, im Vorfeld alle Personen bzw. Kompetenzen zu definieren, die für den Projekterfolg notwendig sind. 

Agiles Arbeiten in Zeiten der Digitalisierung

Freilich kommen die Vorteile von Scrum & Co. nur dann zum Tragen, wenn jedes Team die neuen Ansätze auch wirklich konsequent umsetzt. Denn Agilität entsteht nicht auf einer Powerpoint-Folie, sondern in der täglichen Kommunikation. Doch wie kann der Erfolg gelingen, wenn ein persönlicher Austausch nicht gewährleistet werden kann? Digitale Tools und ein rasches Reagieren auf besondere Umstände helfen den Teams, den Fokus auf das Wesentliche nicht zu verlieren.  

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