« Frauscher m’a toujours accordé sa confiance pour relever de nouveaux défis »
Avais-tu planifié ta carrière comme elle s’est déroulée ?
Non, mais qui planifie sa carrière si précisément à un âge aussi jeune ? Je ne l’avais pas fait et je pense que c’est aussi bien ainsi. Lorsque l’on planifie toujours tout, on peut parfois se perdre en chemin ou être déçu. Cela dit, même si je n’ai pas planifié ma carrière, tous les postes que j’ai occupés trouvent leur place dans la vision d’ensemble que j’aimerais atteindre un jour. Je pense qu’on devrait toujours garder en tête une vision, une idée directrice, que l’on aimerait atteindre « un jour ». J’ai cette vision depuis que je suis chez Frauscher, et d’une manière ou d’une autre, elle se précise de plus en plus.
Faire carrière, cela ne signifie pas pour moi de décrocher un poste précis. Pour moi, une carrière, c’est le parcours que l’on emprunte pour arriver à son but, avec tout ce qu’on peut rencontrer et apprendre en chemin. Bien sûr, je n’ai pas atterri où je suis par hasard, même si c’est souvent « par hasard » qu’une personne occupe ou recherche un poste donné à un moment précis. On doit faire ses preuves, se dépasser plus souvent qu’à son tour et montrer de l’intérêt.
Il est très important, selon moi, de ne pas tourner le dos si l’on vous propose un nouveau défi, mais de dire oui et d’oser le faire (mon conseil aux femmes : faites-vous confiance et ne vous dites pas que vous ne pouvez pas le faire !). C’est ce que j’ai fait lorsque l’on m’a demandé de m’occuper de la production indienne. Cela signifiait qu’en tant que femme de 30 ans, je devais constituer et diriger une équipe de plus de 20 collègues masculins, et qui plus est, dans une culture différente. Et quatre ans plus tard, lorsque l’on m’a demandé de reprendre la filiale anglaise, je me suis retrouvée dans une situation similaire. C’était une époque où les filiales étaient principalement dirigées par des collègues masculins plus âgés et plus expérimentés.
Cela demande aussi du courage et de la confiance en soi. Comment as-tu pu affirmer ta place dans un secteur dominé par les hommes ? Des préjugés subsistent-ils encore ?
Cela n’a jamais été un gros problème pour moi. Je ne me suis jamais sentie mal à l’aise. Cependant, même dans mes premiers temps chez Frauscher, je voulais prouver que je pouvais faire la différence en tant que femme dans la production. J’ai réalisé de très nombreux projets d’optimisation. Un grand avantage était que mon chef de l’époque, Gerald Buchinger, m’a toujours soutenue et encouragée. À mes débuts, cela m’a aidée à me débrouiller, particulièrement en production pour les projets d’optimisation, par exemple avec des mesures de restructuration. Parfois, je plaisante encore avec Gerald sur l’idée de coller moi-même les « places de stationnement pour les véhicules de production » en production, et de commencer par le sol.
Je n’ai jamais eu le sentiment chez Frauscher que, en tant que femme, je devais faire mes preuves.
J’ai toujours pensé que les femmes ont l’avantage d’être des femmes, que ce soit dans la manière d’influer et de guider la communication dans des réunions mixtes ou dominées par les hommes ou dans la manière de comprendre les équipes. Elles se démarquent car dans la plupart des réunions, on observe une répartition de 20/80 : 20 % de femmes pour 80 % d’hommes. Je trouve qu’être une femme dans un secteur dominé par les hommes ne peut avoir que des avantages : si on l’utilise et le met à profit à bon escient.
Avant cela, tu as travaillé pendant près de 7 ans sur le site autrichien en tant que Manager Process Management, notamment, puis tu as repris le poste de Production Director sur le site indien. Une décision loin d’être simple de partir à l’étranger pendant longtemps. Comment cela est-il arrivé ?
Je dirais qu’une fois de plus, c’était une coïncidence, que j’étais au bon endroit au bon moment et que je cherchais un nouveau défi à relever. Lorsque je me suis intéressée au site indien, il n’était pas décidé au départ que je devrais reprendre les rênes de la production. Au début, j’ai fait la navette toutes les 2 ou 3 semaines pendant six mois environ. À cette époque, j’étais encore Process Manager à la tête d’une équipe de 3 personnes en Autriche.
À l’origine, la mission sur la production indienne était seulement un projet en plus. Très honnêtement, si la direction autrichienne m’avait demandé à ce moment-là d’aller en Inde pour diriger la production, je n’aurais pas été prête et je n’aurais probablement pas osé le faire. Mais après avoir endossé ce rôle de soutien pendant six mois et une fois la première phase de découverte du site indien passée, j’ai vu le potentiel en production et j’étais sûre de pouvoir faire la différence. C’est pourquoi, lorsque l’on m’a proposé ce poste en février 2017, j’ai accepté immédiatement. Trois semaines plus tard, j’étais déjà dans l’avion pour l’Inde avec un contrat d’un an : l’aventure indienne commençait. C’était l’une de mes meilleures décisions que de relever ce défi et d’accepter cette mission. Au final, le contrat d’un an s’est transformé en 2,5 ans.
